Por qué el feedback sostiene el desarrollo del liderazgo
Por Manuel Barrantes
CEO & Fundador de Reach HR Group
Hace unas semanas, en la revisión de progreso de un programa de liderazgo, el gerente general nos hizo una pregunta que nos quedó dando vueltas: «¿por qué dos personas con el mismo reto en el papel terminan en lugares tan distintos?» Habían recibido la misma asignación, tenían niveles similares de desempeño y proyección, el mismo rango de tiempo, el mismo nivel de exposición ante el comité. Uno salió fortalecido. El otro, agotado y con menos confianza que al empezar.
No fue el reto. Fue lo que pasó -o no pasó- alrededor del reto.
El supuesto que compartimos quienes diseñamos desarrollo de líderes
Durante años, el diseño de programas de liderazgo ha operado bajo una premisa simple: cuanto más exigente la asignación, mayor el desarrollo. Sacar a alguien de su zona de confort y ponerlo frente a un problema complejo, con autoridad limitada y plazos ajustados suele ser entendido como un buen ingrediente para fortalecer el liderazgo (p.e. una asignación de un nuevo proyecto, rotación, promoción, etc).
Es una premisa que comparto en parte. Cada vez que reviso el diseño de un journey de desarrollo con un cliente, la pregunta de cuánto reto poner sobre la mesa sigue siendo central. Pero con los años he ido matizando esa premisa: el reto por sí solo no explica por qué unos participantes crecen y otros se estancan en la misma asignación, siempre que la capacidad o potencial individual no sean la causa.
Lo que muestra la evidencia
Un estudio de DeRue y Wellman, publicado en el Journal of Applied Psychology (2009), le puso números a esta intuición. Partieron de una muestra inicial de 99 gerentes de nivel medio y senior, provenientes de más de 80 organizaciones con y sin fines de lucro, inscritos en programas de MBA en una universidad de Estados Unidos. Tras un proceso de cuatro fases -encuestas, entrevistas a profundidad, y evaluación cruzada con los supervisores de cada participante-, el análisis final se hizo sobre 225 experiencias de trabajo específicas reportadas por 60 de esos gerentes, usando un diseño dentro de persona (cada individuo comparado consigo mismo) para aislar el efecto de la experiencia del efecto de las diferencias individuales.
El hallazgo central: la relación entre el nivel de reto de una experiencia y el desarrollo de habilidades de liderazgo no es una línea recta que sube sin límite. Es una curva con rendimientos decrecientes. El reto ayuda pero solo hasta un punto, después de ese punto, más exigencia deja de traducirse en más aprendizaje.
Lo que más me interesa de este estudio para compartirles es lo segundo que encontraron: ese techo no es fijo para todos. Cuando los participantes tenían acceso a retroalimentación estructurada durante la experiencia -no al final, sino durante- el patrón de rendimientos decrecientes prácticamente desaparecía. Quienes tenían acceso a feedback seguían desarrollándose incluso en los niveles más altos de reto; quienes no lo tenían, se estancaban o retrocedían.
Retroalimentación vaga vs. retroalimentación que sostiene el aprendizaje
Aquí es donde muchos programas de liderazgo pueden tropezar sin darse cuenta. Revisemos los siguientes enunciados y acciones que pueden acompañar el programa de liderazgo:
Enfoque vago: «el participante recibirá acompañamiento durante su reto». Suena bien en una propuesta, pero no dice nada sobre cuándo ocurre ese acompañamiento, quién lo da, ni si está conectado al reto específico que la persona está viviendo en su día a día.
Enfoque preciso: «el participante tiene una sesión de tutoría virtual programada en la semana 2, donde revisa con su tutor los primeros obstáculos del reto comprometido y ajusta el plan de acción antes de que el obstáculo se acumule; en paralelo, su jefe directo -previamente preparado para dar este tipo de retroalimentación- tiene una conversación de seguimiento estructurada en la semana 3».
La diferencia no es de intención, sino de diseño. El primero asume que el acompañamiento va a pasar solo, en el día a día. El segundo lo construye como parte del programa, con momentos definidos y acordados entre todos los involucrados.
Lo que he visto sostener el desarrollo en la práctica
En los programas que hemos acompañado con nuestros clientes, tres elementos -combinados, no aislados- son los que consistentemente sostienen el reto en el punto donde sigue generando desarrollo y no lo desbordan:
- Tutoría virtual de ajuste de reto. No es supervisión ni control de avance. Es un espacio breve y recurrente donde el participante revisa con un tutor si el reto comprometido sigue siendo el reto correcto, o si necesita recalibrarse, hacia arriba o hacia abajo, antes de que la dificultad se convierta en desgaste.
- Mentoría cruzada con el jefe directo, preparado para ello. El jefe directo suele ser la fuente de feedback más cercana al día a día, pero rara vez llega preparado para dar retroalimentación que desarrolle en lugar de evaluar. Cuando invertimos tiempo en preparar a ese jefe (qué preguntar, cómo dar espacio al participante para pensar en voz alta, cuándo intervenir y cuándo no) la conversación deja de ser un check point de desempeño y se convierte en una fuente real de aprendizaje.
- Refuerzo en sesión presencial. Las sesiones en aula no son donde ocurre el aprendizaje principal, pero sí son el espacio donde el grupo contrasta lo que está viviendo, y donde el reto se vuelve compartido en lugar de individual y silencioso.
Ninguno de los tres, por separado, sostiene el patrón. Es el cruce de los tres -virtual, con el jefe, y presencial- lo que ha venido mostrando resultados tangibles en los programas donde lo hemos implementado: participantes que llegan a niveles de reto más altos sin el desgaste que veíamos antes, y jefes directos que empiezan a ver la conversación de desarrollo como parte de su rol, no como una tarea adicional.
Principios prácticos para diseñar el acompañamiento, no solo el reto
- Define el momento del acompañamiento antes de asignar el reto, no después de que aparezcan los primeros síntomas de desgaste.
- Prepara a quien da la retroalimentación -jefe directo, tutor, mentor- con la misma seriedad con la que diseñas el reto en sí. La buena intención no sustituye la preparación.
- Da espacio explícito para ajustar el reto sobre la marcha. Un reto que se calibra a mitad de camino no es un fracaso de diseño; es evidencia de que el sistema de acompañamiento está funcionando.
- Combina canales -virtual, jefe directo, presencial- en lugar de apostar todo a uno solo. Cada uno cubre un ángulo distinto de lo que la persona necesita saber sobre su propio avance.
- Mide si el acompañamiento está ocurriendo, no solo si el reto se completó. La finalización del reto no garantiza que hubo desarrollo.
Lo que este estudio confirma, con datos, es algo que en la práctica consultiva vengo verificando desde hace tiempo: el reto es la mitad de la ecuación. La otra mitad es lo que rodea a la persona mientras lo enfrenta y esa mitad rara vez se diseña con el mismo cuidado con el que se diseña el reto.
Este es la primera de una serie reflexiones que estoy escribiendo a partir de investigación reciente y tan inteersante sobre cómo se desarrollan las habilidades de liderazgo en el trabajo. La siguiente entrega abordará un ángulo distinto: por qué muchas organizaciones evitan calibrar bien el nivel de reto, no por falta de criterio, sino por aversión al riesgo de una asignación fallida.
¿Cómo están resolviendo ustedes el acompañamiento cuando asignan un reto grande a alguien de su equipo?
Referencias
DeRue, D. S., & Wellman, N. (2009). Developing leaders via experience: The role of developmental challenge, learning orientation, and feedback availability. Journal of Applied Psychology.
